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经济管理

选育用留在华为人力资源管理中的应用实践:HRD孙亚芳

时间:2020-05-04 11:57:50   作者:审核员   来源:任你发文章网   阅读:223  
内容摘要: 华为特别要求HR—定要懂业务。首先,HR总监应该是本系统的二把手,也就是“一把手管业务,二把手管干部”。其次,HR管理者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。华为的人力资源管理体系,简单地说就是4个字:选育用留。这4个字是紧密联系的,渗透到人力资源......
    华为特别要求HR—定要懂业务。首先,HR总监应该是本系统的二把手,也就是“一把手管业务,二把手管干部”。其次,HR管理者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。华为的人力资源管理体系,简单地说就是4个字:选育用留。这4个字是紧密联系的,渗透到人力资源各个部门中。
    选育用留在华为人力资源管理中的应用实践之一、HR必须“沉”到战略决策过程中去
    随着对人力资源的开发和利用,企业的决策受到人力资源管理的约束越来越多。因此,人力资源管理逐渐被纳入企业发展战略规划中,成为企业谋求发展的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。因此,华为强调一个合格的HR必须“沉”到战略决策过程中去,这也是华为对HR的一项任职要求。
    在华为看来,企业的发展不应该仅仅是老板一个人的事,因为企业发展到什么程度,就意味着企业员工能够施展的平台到什么规模。懂战略地图的HR都知道,企业战略的达成需要一系列的支撑。每一个维度的支撑背后都有HR的身影。所以,在参与战略决策过程中,HR的理想状态应该是用战略引导决策层,用绩效引导员工。要站到跟决策层同样的高度,跟他们一起画一画战略地图,研究一下如何达成公司战略。告诉决策层你觉得各部门员工应该做仆么,应该怎么做,做到什么程度。然后,将这些目标转变为考核指标,去引导员工的行为。
    事实上,华为HR转型HRBP所扮演的角色大多与企业决策息息相关。比如“战略伙伴”这个角色乃是HR的核心,它要求参与战略规划,理解中长期业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地。又如“变革推动者”这个角色,要求理解企业变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促使变革的成功实施。
    另外,华为招聘部门在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划,深入一线了解企业内部人员流动去向,随时掌握企业在各阶段的用人需求,以釆取合适的招聘策略,及时为企业输送所需人才。

选育用留在华为人力资源管理中的应用实践:HRD孙亚芳

    选育用留在华为人力资源管理中的应用实践之二、选育用留
   华为人力资源管理之选,找最合适的人;育,训战结合;用,激励员工;留,轮岗制作为中国企业的佼佼者,华为公司的选人原则、训战结合的育人方式、激励员工的用人策略、轮岗制的留人模式,都值得所有从事人力资源行业者借鉴。
    在选人方面,华为注重“最合适的,就是最好的”。企业招聘人才,不应该只是选择最优秀的人才,而是要寻找到最合适的,这样才是“最好的”。因为最优秀的人才只是拥有了最优秀的能力,但如果无法融入企业工作和企业文化中,也会让企业浪费人才资源,以及人才没有失去职业机会。在华为公司里,“合适”的标准是:企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人,前者更看重于人才的兴趣、态度和个性,后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向匹配,才有可能实现双方共同发展。
    为广找到最合适的人,华为的招聘思路主张因时而变、因地制宜。企业在不同的发展阶段会有不同的人才需要,为了适应不同发展阶段的需要,就要求釆取不同的招聘思路,否则就吋能会限制企业人才的成长,甚至是影响企业发展。在华为的发展历史中,早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才,而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展,以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要,所以从20世纪末开始,华为将招聘的思路转向了高校平业生群体,引进高学历的专业人才。而到了21世纪初,华为的业务开始走向国际化后,华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以,发展阶段不同的企业,要根据发展阶段的不同,釆取扣应的招聘思路,这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。
    此外,为了找到最合适的人选,华为通过校园招聘和社会招聘两条途径进行招聘。在校园招聘里,华为看重的是人学生的可塑性;而面向社会进行招聘的时候,华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径,也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。
    华为人力资源管理之育:在育人方面,华为釆取训战结合的育人方式,具体包括3个方面:第一,入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作,在入职前重点进行了培训。华为的入职培训主要有5个部分,即军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。军事训练的培训理念,与华为创始人任正非有很大的关系,但这种军事训练,可以让刚刚走出校同的大学生改变很多不好的习惯,并快速走上岗位。其他的培训内容,都一定程度上为大学生入职提供的很大的帮助;第二,全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式,但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几,而华为的“全员导师制”,不仅可以让新员工在华为顺利开展工作,而且还可以帮助导师实现自身的发展;第三,企业文化培训。华为的企业文化,是一种“狼性”的文化价值观,但就是这种文化,才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入华为的企业氛围、工作环境,都会重点做好企业方面的培训,真正成为“华为人”。
    华为人力资源管理之用:在用人方面,华为的做法是:第一,高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入,与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬,远远高于行业的平均水平,使得众多高素质的人才纷纷流向华为,而这些高素质的人才也为华为的发展创造了源源不断的价值和利润。的确,有付出,才有产出。如果企业过于抠门,只在乎眼前的高成本支出,不去投入人才的引进,那么企业的发展只能停留在原地,甚至还会被超越;第二,股权激励。在中国企业里,华为是极少有实行持股的企业,而股权激励,更是实现了华为的不断发展。实行股权激励,一方面可以吸引人才的引进,另一方面可以激励人才的发展,从而创造更大的价值。不过,实行股权,也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划,不可随波逐流,合适的激励模式才会达到最好的激励效果;第三,内部创业。华为的内部创业模式,在中国企业里也同样是稀少的。人才流动,是企业发展的重要保障。但在华为里,实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工,申请作为华为的代理商,并可以获得华为提供的设备使用期等,让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
    华为人力资源管理之留:在留人方面,华为主要釆取轮岗制,此外还有离职面谈。在华为,不会由于员工绩效差就轻易解雇,而是会釆取轮岗制的形式,让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位,那么公司会另行处理,并提供其他的工作机会,帮助员工继续就业。因此,华为是一家十分爱惜人才的企业,会釆取多种方式来为员工找到最合适的岗位,来达到双赢的结果。对于那些不想失去的员工,华为会利用一切办法,对想要离职的员工进行离职面谈,询问离职的主要原因,并给予关心。直到无法让员工回心转意时,华为才会很友好地接受员工的离职。
    华为的人力资源管理,不仅仅只是选人、育人、用人、留人这4个方面可以学习,还有在人才管理、国际化管理、员工考核等都是很值得学习的地方。不过,华为最注重的还是依据自身的实际情况,来找到人力资源管理模式中适合的人,这使华为的HR工作大见成效,为华为聚集了大量人才,同时也使得到华为工作的人受益匪浅。
    选育用留在华为人力资源管理中的应用实践之三、华为首席人力资源官(HRD)孙亚芳的智慧
    孙亚芳口才和风度倶佳,举止优雅、说话“和风细雨”。HRD(首席人力资源官,Human Resource Development),孙亚芳的智慧与角色要求体现在以下4个方面:
    孙亚芳的智慧之一,总是引用企业家任正非话语来作为自己说话的依据,充当企业家与员工关系紧密的催化剂,而不是做企业家与员工之间的半导体或绝缘体,更不是充当矛盾催化剂。纵观多少HRD(首席人力资源官,Human Resource Development)企图树立自己权威来履行HRD职责,这是一种无知的表现。HRD最大权力是组织成长与和谐,而不是组织混乱中获取个人地位来处理艰难曲折的人力资源事务,人力资源事务是用组织程序解决的而不是个人权威解决的。
   孙亚芳的智慧之二,充当企业宏大愿景与员工小需求的连接桥梁,让员工实际需求对焦企业发展目标上来,孙亚芳总是把员工的牢骚、不满、逐利、懒惰与华为大气恢宏结合起来,让高层感到轻让员工感到亲切。比如华为要求员工志在四方、心胸开阔,孙亚芳要求行动扎实才能行得远、做好小事才能做好大事。见过很多HRD,看到员工提出违背企业惯例的言谈举止就批评员工,而员工则认为HRD不干人事,听到企业提出来员工赚钱需求相互违背的战略就责怪企业不务实。
    孙亚芳的智慧之三,甘当幕后英雄让组织内人人都是英雄好汉,讲组织每个正能量的故事,充当组织轨道指路人,鼓励任何意见都与任正非直接沟通,不传话、不节流、不做组织秘密掌控人。孙亚芳在华为发展历程中的贡献、阅历、能量是任何人无可匹敌的。带领市场部集体大辞职,交出华为最有权利的市场部指挥权;团结内部骨干与外部专家共同设计华为基本法、人力资源管理体系,建立华为卓有成效的激励约束机制。吴春波老师讲过一段故事,专家与任正非观点出现冲突,甚至到了崩溃的边缘,孙亚芳把大家拉到会议桌前,经常用自己被任正非臭骂的故事讲给大家听,并谈自己的感受,鼓励众人分担任正非的压力。尽管如此,没有任何人听过孙亚芳的牢骚、不满,或任何让自己地位更特殊性的言辞。
    孙亚芳的智慧之四,做组织制度最坚定不移的执行者、监督人、铺路石,而不用自己困难作为制度执行的挡箭牌、批判家、问题家。人力资源制度与企业文化执行官,是充满智慧与技巧的,既不能强行贯彻引起反弹影响组织运行,更不能因员工阻力而停滞不前。华为人力资源制度充满了任正非关于如何治理企业发展战略的独特思考与安排,缺乏通用性,理解难执行更难。孙亚芳都会始终如一地推动各方力量促成落地。孙亚芳讲话与安排工作从不用自己意见来说话,而用组织制度来解释每个问题,也从员工与组织两个角度来说话。比如她解释员工们讲被告知的华为文化与感受到的华为文化差距大时,强调文化是每个员工来执行的,不是靠批评、观察出来的,华为请你来就是补足这个缺口的,等等。
    选育用留在华为人力资源管理中的应用实践之四:华为HRBP四大角色,近乎万能HR
    当人的因素在企业发展中的作用越来越重要,“人力资源”这个概念也越来越受关注,而现代企业中与人力资源工作紧密相连的HR,其工作重心并非一个领域的。由于工作重心的不同,HR在实际工作中主要扮演着企业发展的战略伙伴、行政管理专家、员工支持者、变革推动者4种角色,堪称“万能”的企业HR。
    华为HRBP四大角色之战略伙伴这一角色,HR主要是通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功,主要集中于把人力资源战略和行为与经营战略结合起来。
    华为HRBP四大角色之行政管理专家主要指HR要监督人力资源管理制度的制订和执行,提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升及其他涉及组织内部人员流动的事项。
    华为HRBP四大角色之员工支持者的角色,要求HR注重维护员工与企业之间的心理契约,了解员工需求,提高员工的实际工作能力和参与度,为员工提供满足他们不断变化的要求所需的各种支持;创造一种学习与创新的文化氛围,让员工自身于其中,并激发出一种自然的学习动力和工作成就感。
    华为HRBP四大角色之变革推动者的角色,要求HR在尊重和欣赏企业传统和历史的同时,具备立足长远、在未来M得竞争优势的观念和行动。
    除了以上4个角色,HR还有很多角色。比如“工程师”,构建各种休系,制定各种制度,以及各种规划、文化等;“教练”,制定职业发展路径,设计晋升通道,组织各种培训,为每一位员工的成长操碎了心。“律师”,帮公司处理各种仲裁和诉讼案件;“保姆”,随时待命处理员工的各类问题,包括工作和生活上;“临时演员”,其他部门需要抽调人员临时帮忙时第一个被想到的部门……企业的HR们堪称“万能”!
    当然,人不可能是万能的,企业也不需要一个万能的人,因为不同的企业需要不同的HR。找准自己在企业里的角色定位,并努力把自己的价值发挥到最大,这才是企业HR的生存之道。

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